Gastkommentare

Corporate Governance braucht eine „digital culture“

Der digitale Wandel schafft vielerlei Chancen: Die Automatisierung von Produktionsstrecken etwa führt zu mehr Effizienz, die umfassendere datenbasierte Analyse sorgt für mehr Sicherheit und Transparenz der Abläufe. Auch für die Corporate Governance ist die Digitalisierung ein Gewinn, schließlich werden Kollaboration und Kommunikation in den Gremien durch moderne Technologien orts- und zeitunabhängiger. Dem gegenüber stehen diverse Herausforderungen, mit denen Aufsichtsräte und andere Gremien kon

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Digitalisierung: Der Aufsichtsrat auf der Suche nach dem Vorstand 4.0

Mit jeder weiteren Bestellung eines neuen Vorstandsmitglieds stellt der Aufsichtsrat zugleich zentrale Weichen für die unternehmerische Digitalisierung. Das gilt selbstredend auch für falsche Bestellungen, jedenfalls für aus Digitalisierungssicht falsche Bestellungen. Denn allein der Aufsichtsrat hat es in der Hand, das Thema der digitalen Transformation durch die richtige Auswahl von Vorständen in das 24/7-Tagesgeschäft zu bringen. Und genau da gehört es hin – quasi in die neue, digital aufgefr

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Ethos oder Pathos?

Das Thema Ethik ist en vogue. Technologieunternehmen und auch solche, die es noch werden wollen, geben sich Ethikkodizes. Die Bundesregierung hat in jüngerer Zeit gleich zwei Ethikkommissionen geschaffen: zum autonomen Fahren und zu „Daten“. Warum diese eifrige Befassung mit ethischen Fragen? Ein Mangel an Gesetzen und Regeln kann nicht der Grund sein. Noch nie unterlag unser Handeln einer so dichten staatlichen Regulierung. Und noch nie gab es in Unternehmen ein so breites Netz an selbstgesetzt

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Corporate Governance am Scheideweg

Die Änderungsvorschläge zum Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) machen es deutlich: Die Diskussion um Best Practice von Unternehmensführung steht am Scheideweg. Wollen wir eine auf Extrapolation ausgerichtete Verdichtung ordnungspolitischer Rahmenbedingungen oder Best-Practice-Prinzipien, die sich an den Herausforderungen der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen orientieren? Ich sehe den Grenznutzen ordnungspolitischer Rahmenbedingungen – wozu sich auch der DCGK zählt – immer stärker abnehm

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Kürzere Amtsperioden?

Der neue Entwurf zum Deutschen Corporate Governance Kodex sieht vor, dass die Aufsichtsratsmitglieder der Anteilseignerseite für nicht mehr als drei Jahre (laut Gesetz maximal fünf) bestellt werden sollen, um der internationalen Best Practice zu entsprechen. Inwieweit dient diese Empfehlung dem Ziel einer guten und verantwortungsvollen Unternehmensführung? Lediglich der Hinweis auf internationale Best Practice ist kein durchschlagendes Argument. Zu den Schlüsselaufgaben des Aufsichtsrats gehören

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Prüfungsgegenstand CSR: Mut zur (Erwartungs-)Lücke?

Für das Geschäftsjahr 2017 standen bestimmte große kapitalmarktorientierte Unternehmen sowie große Kreditinstitute und Versicherungsunternehmen erstmalig in der Pflicht, im Rahmen einer nichtfinanziellen (Konzern-)Erklärung Rechenschaft über gewisse nachhaltigkeitsrelevante Aspekte abzulegen. Im Gegensatz zur reinen Prüfung des Vorhandenseins dieser Angaben durch den gesetzlichen Abschlussprüfer (§ 317 Abs. 2 Satz 4 HGB) verlangt der deutsche Gesetzgeber in § 171 Abs. 1 Satz 4 AktG eine unabhäng

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Vorstandshaftung bei fehlender Zustimmung des Aufsichtsrats

Das „Schloss Eller“-Urteil des Bundesgerichtshofs (BGH) vom 10.07.2018 (s. auch „Der Aufsichtsrat“ 2018, S. 180, in diesem Heft) ist für jedes Aufsichtsratsmitglied, aber auch für jeden Vorstand Pflichtlektüre. Die Urteilsgründe lesen sich streckenweise wie ein Lehrbuch und sind auch für einen (vorgebildeten) Nicht-Juristen verständlich. Der Sachverhalt ist ein Klassiker: Der Vorstand schließt einen zustimmungspflichtigen Vertrag, stimmt sich aber nur mit dem Aufsichtsratsvorsitzenden ab. Am End

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Aufsichtsrat in der Krise?

Wer die Welt der Corporate Governance verfolgt, findet mühelos eine Vielzahl von Beispielen, die Zweifel an der Wirksamkeit von Aufsicht und Überwachung in deutschen Unternehmen wecken. Dabei treten ganz unterschiedliche Phänomene zutage: Manche Aufsichtsratsvorsitzende scheinen sich und ihre Rolle zu überschätzen, andere vertrauen ihren Vorständen blind oder haben wenig Zeit, und wieder andere ignorieren offenkundige Interessenkonflikte. Nochmals andere laufen, so scheint es, frustriert davon,

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