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Nur wenige Aufsichtsräte schöpfen ihr meist erhebliches Potenzial aus. Gründe dafür sind neben zunehmendem Formalismus, Stichwort Compliance, auch wesentliche Elemente der Unternehmensaufsicht, die den Instinkten der handelnden Personen zuwiderlaufen.
Stand die Vorstandsvergütung in Deutschland in den zurückliegenden Jahren häufig im Brennpunkt öffentlicher Diskussionen, führt die Vergütung von Aufsichtsräten nach wie vor ein Schattendasein. Zu Unrecht – erweist sie sich doch teilweise als unangemessen gering. Zudem spiegelt sie die gestiegene Verantwortung sowie das breite Aufgabenspektrum von Kontrolle bis zur Strategiebegleitung strukturell nicht ausreichend wider. Erkenntnisse am Beispiel der DAX-Unternehmen.
Medien, Missgunst und ausufernde Compliance-Regelungen zerren auch Nebenleistungen an Aufsichtsratsmitglieder ins Scheinwerferlicht und im Einzelfall auch vor Strafgerichte. Im Folgenden sollen Vorständen und Aufsichtsräten für Bewilligung und Annahme solcher Leistungen einige feste Planken mitgegeben werden.
„Overboarding“ bezeichnet den Fall einer übermäßigen oder im Einzelfall unpassenden Häufung von Mandaten, vor allem im Zusammenhang mit einem Vorstands- oder Aufsichtsratsvorsitz. Im Interesse guter Corporate Governance wird auch in Deutschland zunehmend diskutiert, wie viele Ämter eine einzelne Person gewissenhaft wahrnehmen kann und wie weit Business-Konflikte reichen können. Es häufen sich die Fälle, in denen Aktionäre, oft initiiert von angloamerikanischen Stimmrechtsberatern, vorgeschlagenen Kandidaten die Zustimmung verweigern oder zumindest nachdrücklich ihrem Missmut Ausdruck verleihen.
Der Aufsichtsrat hat die Geschäftsführung der GmbH bzw. den Vorstand der AG sorgfältig zu überwachen. In der Unternehmenskrise steigen die Anforderungen an die Überwachungspflichten des Aufsichtsrats erheblich an. Verletzen Aufsichtsratsmitglieder die Sorgfaltspflichten, riskieren sie, im Fall einer sich anschließenden Insolvenz mit Schadensersatzklagen des Insolvenzverwalters konfrontiert zu werden.
Im deutschen System der Corporate Governance ist die Interne Revision grundsätzlich allein dem Leitungsorgan gegenüber berichtspflichtig. Ausgehend von internationalen regulatorischen Vorgaben für den Bereich der Finanzinstitute beginnt sich jedoch zunehmend auch in Deutschland eine stärkere (direkte) Kommunikation der Internen Revision mit dem Aufsichtsrat bzw. dem Prüfungsausschuss durchzusetzen. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung gewinnt die Frage nach den Möglichkeiten und Grenzen einer Unterstützung des Aufsichtsrats durch die Interne Revision an Bedeutung.
In der Rubrik „Aktuelle Fachbeiträge“ werten wir themenrelevante Beiträge aus anderen Fachzeitschriften oder Festschriften exklusiv für die Leser von „Der Aufsichtsrat“ aus.